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坚持小班授课，为保证培训效果，增加互动环节，每期人数限3到5人。 |
| 上课时间和地点 |
上课地点：【上海】：同济大学(沪西)/新城金郡商务楼(11号线白银路站) 【深圳分部】：电影大厦(地铁一号线大剧院站)/深圳大学成教院 【北京分部】：北京中山学院/福鑫大楼 【南京分部】：金港大厦(和燕路) 【武汉分部】：佳源大厦（高新二路） 【成都分部】：领馆区1号（中和大道） 【沈阳分部】：沈阳理工大学/六宅臻品 【郑州分部】：郑州大学/锦华大厦 【石家庄分部】：河北科技大学/瑞景大厦 【广州分部】：广粮大厦 【西安分部】：协同大厦
最近开课时间(周末班/连续班/晚班）：即将开课，详情请咨询客服！ |
| 实验设备 |
☆资深工程师授课
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| 质量保障 |
1、培训过程中，如有部分内容理解不透或消化不好，可免费在以后培训班中重听；
2、课程完成后,授课老师留给学员手机和Email,保障培训效果,免费提供半年的技术支持。
3、培训合格学员可享受免费推荐就业机会。 |
课程大纲 |
招生对象
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| 公司运营总经理（或COO）、公司战略规划与实施人员、流程总监/经理、流程与组织变革推进人员、信息化总监/经理、人力资源总监/经理、公司中高层管理者… |
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课程内容
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课程背景
随着IT技术突飞猛进的发展、流程管理理论的百花齐放和遍地开花，国内企业在面临前所未有的3C挑战之时，都不同程度进行了或进行着各种流程建设和IT建设，但是：
实施了SAP系统，业务操作反而更复杂了，原来的系统可以在下采购单的页面同时看到物料的库存，现在用SAP系统需要不同代码来切换，下单物料很多的情况下，操作太耗时了；
ERP系统实施了，订单处理流程很清晰了，但是，因为物料编码的流程还在体外，经常因为物料编码不能及时、完整录入ERP系统，导致订单不能及时下达；
业务流程设计好了，但是公司已经有的OA系统只能支持审批类流程，所以……
为了解决发货过程中的不透明，提高客户满意度，设计了发货签收流程，需要集成快递公司的查询系统和公司的邮件、传真、短信系统，但IT说今年没有预算，并且还需要规划……
售后消息推送系统终于建好了，售后服务流程得以贯通执行，但某一个客户因联系人变更反映最近没有收到公司的信息了，系统推送系统中的联系人还是原来的，销售说这是IT的责任，因为客户信息变更在CRM系统中已经录入生效了，IT说这是售后的责任，售后说……
公司决定上CRM系统，是先做流程还是先引入CRM系统？市场、销售、售后和IT部门谁也说服不了谁， CRM项目开始了，不久就开始讨论客户主数据是在SAP中建立还是在CRM中建立？发货指令是在CRM中下达还是在SAP中下达？最后，因为额外的二次开发和接口开发，实施方叫苦不迭，项目仍在艰苦拖着……
凡此种种，公司上下都很困惑：
作为公司的战略参与者：战略落地的问题在哪儿？流程还是IT？
作为公司流程、IT建设的规划者：要怎样设计规划才能保障业务的高效运行和后期的扩展？
作为建设的执行者：除了计划任务之外，具体工作中还需要注意什么？
培训收益
1、 掌握流程建设与IT建设的共性；
2、 学习和掌握业务组件模型及其应用；
3、 学习和掌握流程建设与IT建设的系统性和相关性；
4、 掌握各阶段流程建设和IT建设的协同内容；
5、 通过对案例的学习和掌握，提高业务流程和IT的规划设计能力；
课程特色
1、 互动性强：培训以分组形式进行，同行业学员分成一组，案例、研讨穿插整个课堂；
2、 针对性强：学员可拿出本企业的实际案例来研讨，更有针对性；
3、实战标杆：讲师来自标杆企业，讲授标杆案例；
课程大纲
【问题思考】：流程与IT是对立的还是共生的？需要协同吗？为什么？
一、 掌握流程与IT协同的原理
如何保证战略执行的成功
√ 从框架看企业组成
√ 企业组成的全面视角
√ 企业组成的模块划分
业务组件模型的制作
√ 两个维度：职能责任和业务能力
√ 三个层次：规划、管理和执行
√ 多种功能：如研发、生产、物流、服务等
业务组件对流程建设的指导
√ 业务流程活动单元化、接口化
业务组件对IT建设的指导
√ 业务系统层次化、支持化
用业务组件模型来达成一致
√ 流程建设与IT建设的范围对比
√ 流程建设与IT建设的计划对比
√ 流程建设与IT建设的目标对比
【演练】：制作企业的业务组件图（分组进行）
二、 重新认识流程与IT建设的主要内容和实质
流程框架的作用是什么？
√ 0级公司流程，公司的核心价值链
√ 1级业务流程，业务的主要模块
√ 2级功能流程，模块的关键过程
流程文档的作用是什么？
√ 3级操作流程，过程中的先后活动及动作标准
√ 表格模板的不同用途
流程试运行的组织
√ 选择试点的业务范围
√ 培训
√ 运行效果评估
流程电子化需求申请
√ 提交流程文档
√ 设计模拟业务运作过程及结果
√ 组织业务人员参与业务测试和验收
流程日常管理的相关内容
√ 进行流程的变更
√ 对流程进行优化
√ 流程重组
IT架构的作用
√ 技术架构，IT运行基础
√ 应用架构，业务运行平台
√ 数据架构，业务信息
如何进行IT的规划？
√ 分析业务差距，确定业务愿景
√ 分析IT能力现状，确定项目范围和目标
√ 分析项目关系和业务关键性，输出IT规划
组建和实施IT系统建设项目
√ 项目成员选择，项目计划和项目管理约定
√ 业务蓝图的编写
√ IT系统安装与配置——实现业务蓝图的功能
√ 用户培训——模拟应用系统的使用
√ 上线试运行——评估项目目标和收益
IT运维的关键活动
√ 进行人员、组织、权限的变更
√ 修改用户界面
√ 应用版本控制
流程建设与IT建设的两大困境
√ 信息孤岛是如何产生的
√ 流程落不了地的原因分析
【演练】：流程活动与IT活动的连线（分组进行）
三、 业务驱动IT建设模式下的协同
细分两种情形：
√ 业务架构驱动IT架构的设计
√ 业务战略驱动IT战略的制定
各阶段的协同内容
√ 流程框架阶段，如何设计IT的应用架构
√ 流程文档阶段，如何勾画用户交付界面和定义信息格式
√ 流程试运行阶段，IT进行数据结构分析、系统设计
√ 流程电子化需求申请，IT进行应用功能设计和业务场景测试
√ 流程日常管理阶段，IT如何受理业务需求
某高新企业的ERP选型之路
√ 企业的现状与当务之急
√ ERP软件选型之争
√ 平台
√ 目的——以业务流程的贯通实现
√ 2万与200万
√ 后期CRM的引入与整合
【演练】：根据流程框架，制作IT应用架构（分组进行）
四、 IT驱动业务建设模式下的协同
细分两种情形：
√ IT战略驱动业务战略的制定
√ IT架构驱动业务架构的设计
各阶段的协同内容
√ IT架构设计阶段，确定主要业务价值点及关键业务过程
√ T规划阶段，分析并定义业务内容和优先级
√ IT选型阶段，细化和设计关键业务范围
√ IT项目阶段，怎么编写流程文档，及如何测试业务场景
√ IT日常运维阶段，流程变更、优化如何提出申请
某500强民营企业的信息化之路
√ 企业问题的实质分析和结论
√ IT战略的提出
√ 业务构想和IT架构的出台
√ IT规划，引进与管理
√ 持续性的实施与优化
【演练】：根据IT架构，分析企业的类型及主要业务功能（分组讨论）
【问题思考】：流程与IT协同建设了，接下来是什么？ |
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